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主管帶人有技巧

來源:中國起重機械網
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那么,如何能夠把握得準限做的三件事的標準呢?制作“不必做”清單或許是不錯的方法。也即主管要厘清什么是下屬“不須要做的事”,并告訴下屬“我要求的是業績,為了達成業績,請你做這些工作。而那些工作沒有用,所以不須要做”。

 

一般來說,在傳遞訊息時,主管們會先決定什么樣的訊息須要優先傳遞,但先決定什么樣的訊息“最不須要”傳遞才是更重要的。如果以二八法則來說,前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”,而剩下的80%則不容易辦不到。因此如果主管能夠明確指示,制作出與“必做”清單相反的“不必做”清單,就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%員工了。

 

如何辨識“我懂了”

 

當教完下屬或新進人員一件事的時候,主管通常會問對方“聽懂了嗎?”,而得到的回答也簡單“我懂了。”這看似簡單而理所當然的答案,卻有一個巨大的陷阱隱藏在其中。因為下屬就算沒聽懂也不好意思說“不懂”,或者他以為自己聽懂了卻出現了理解上的錯誤,或是連他自己究竟懂了沒有都不知道。

 

盡管主管花了許多時間和工夫教導下屬,但如果他依然還是不懂,其指導工作就不算結束。只有確認對方是真的了解或真的學會了,才能進行下一項事務的教導。辨識“我懂了”的方法有很多,以下面三種為例:

 

其一,請下屬再重復一次。如果在開始指導前就告知下屬,最后你會要求他重復一次聽到或學到的內容,就能讓下屬更專心地聽取,并積極進行思索,且對不懂的地方進行提問。如果是教授技術,可以請下屬重復一次你示范的動作。

 

其二,請下屬提交報告。也即請下屬根據指導內容寫出學習心得。這個方法雖然比上面說的重復一次更花時間也更費工夫,但是對下屬而言,卻是極佳的思考學習內容的機會,而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。

 

其三,讓下屬思考成功和失敗的模式。這考驗的是下屬今后要如何在工作上運用所學的能力,比前面兩種方法又更上了一個層次。舉例來說,你可以提出下列的問題,如“你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢?”、“你認為如果使用這種方法會失敗嗎?”并盡可能請下屬分別說明重點和理由,如此就可以透過他們的語言與分析,表達“對成功的想象”和“不能做的事”的辨識,讓“理解”在某種程度上向“能夠做到”更加接近。

 

當然,主管如何帶人還有很多的技巧方法,只不過是梳理了一部分罷了,最關鍵的在于,不同企業有不同的氛圍,不同主管有自己不同的行事方法,下屬也有不同的秉性,應當結合這些因素,找到更合適的帶人方法,才是更有效的。

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