工作中，下屬偶爾犯一些錯誤，給團隊帶來一定的影響，管理者作為“掌權(quán)者”，當(dāng)然要進行批評、指正，甚至追究責(zé)任，給予處分。但是“拉弓未必真放箭”，在批評下屬時應(yīng)該掌握一定的方法與技巧。可是不少領(lǐng)導(dǎo)不懂得這一點，下屬犯了一個小小的錯誤，他就在眾下屬的面前隨便批評人。大家知道，這種做法的效果通常是適得其反的。被批評的人不僅聽不進批評的內(nèi)容，反倒會因當(dāng)從被斥而感到屈辱，在這種屈辱感的強烈作用下，內(nèi)心會憤憤不平。在這種情況下，是不可能平心靜氣地進行反省的。

    其實，批評的目的是在適當(dāng)?shù)膱龊?、通過適當(dāng)?shù)姆绞酱偈箤Ψ桨l(fā)生轉(zhuǎn)變，而當(dāng)著眾人的面對其進行批評，是與批評的目的極不相符的，也根本不可能達到批評的目的。當(dāng)對方受到這樣的批評時，只會認(rèn)為這是上司在有意給自己難堪，而且在某種程度上還會傷害下屬的自尊心。

    當(dāng)你確實要對下屬進行批評時，必須注意當(dāng)時的場合和氛圍，在不傷和氣、又給人面子的情況下語重心長的批評，注意批評的言辭不可過于激烈。這是管理者作為領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該采取的批評的原則和方法。那我們來看一下以下的案例：

    一天，克利曼照常來到公司，看到桌子上放著一份文件，文件上有很多的錯別字，而且辦公室里很多東西放得很亂，同往常大不一樣，明顯是秘書沒有盡到責(zé)任。這種事情出現(xiàn)以后，假如你是當(dāng)時的克利曼，你會怎樣做呢？是批評還是扣她的獎金，或是炒他的魷魚？當(dāng)然，處理這個問題有很多種方法，讓我們看一下克利曼是怎樣做的。

    克利曼對這個秘書一沒有批評，二沒有扣獎金，他只是用極溫和的口氣說：“平時你在整理文件時做得非常好，而且好像從來沒有出現(xiàn)過錯別字，辦公室里的工作也做得非常好，這一切使我感到非常滿意。但是今天好像有點不如從前了！”

    只是這么簡簡單單的幾句話，問題便解決了。第二天，辦公室里的一切都變得非常有秩序，甚至比原來的還要好。

    事后，克利曼了解到，事發(fā)的當(dāng)天，秘書與她的家人發(fā)生了口角，心情不好，因此影響了工作。但通過克利曼一說，她心里有些內(nèi)疚，明白家里的事情不應(yīng)該影響到工作。克利曼這一招足以使員工認(rèn)識到自己的錯誤，不會讓同樣的事情再次發(fā)生，從而體現(xiàn)了克利曼對員工的關(guān)心，也使員工對克利曼充滿了感激之情。

    從這個小事例中，我們看到克利曼巧妙地運用對比的方法批評下屬的錯誤。筆者認(rèn)為管理者應(yīng)該對克利曼的事例有所感悟。在遇到此類情形時，不妨借用一下克里曼的“對比”方法，效果一定不錯。

    當(dāng)然，也有人認(rèn)為，批評有時需要“殺一敬百”，當(dāng)著眾人的面去批評一個人，這樣就會使其他人從中受到教育，保證以后不再發(fā)生這種事情。其實這種觀點在現(xiàn)實中是行不通的。因為，一般來說，在場的其他人有的可能是評頭論足，有的可能是對被批評者同情，有的則可能把它當(dāng)成耳旁風(fēng)。假若是大家共同存在的問題，也不必明確地提出批評對象來。不點名地向全體人員正式提出，希望大家注意，才是正確而有效的批評方法。

    還有一種觀點認(rèn)為，對一個大家不信任的下屬，管理者完全可以這么做。因為當(dāng)管理者當(dāng)著大家的面批評這個“眾矢之的”時，等于是在表明管理者認(rèn)同大家的看法，完全站在大家一邊，大家就會因此而信賴這位管理者，而且還可以牽制旁聽者當(dāng)中有問題的人。

在對那些有問題的人采取了種種方式的教育均告無效時，作為不得已而為之的最后手段，也許可以試試，然而除了這種極特殊的情況外，運用這種方法是極不妥當(dāng)?shù)?。因為批評歸根結(jié)底是為了促使對方改正，而把某人歸為另類，當(dāng)眾批評，有時會讓對方抵觸批評的態(tài)度變得越來越頑固。弄得不好，甚至?xí)构芾碚邿o法開展工作。

    所以，管理者對下屬的批評，要考慮對方對問題自覺認(rèn)識的程度、頑固程度以及能否吸取教訓(xùn)、及時改正的態(tài)度。否則的話，單刀直入地進行嚴(yán)厲批評有時難以奏效。