德魯克說：“對體力工作而言，我們所重視的只是效率。”他還說：“我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。”他的結論：“衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規(guī)模有多大，或管理工作的繁簡。”

    關于效率和效果，德魯克有很多言論，總的來看，德魯克的觀點是，對體力勞動者，要以效率管理為主，管理到他工作的過程，過程做得好，結果自然好。而對知識工作者，要以管理效果為主，讓他在過程中，按照專業(yè)，自由發(fā)揮。

    其實以泰勒為代表的顧問和管理者們，把做事的過程分解，使用大規(guī)模流水線，把工作分解成片段，再通過動作研究，讓操作者把這些動作，掌握熟練，進而完成結果，產生績效。所以我們看到卓別林的電影里，工人的工作，永遠都是用那個動作，熟練地擰那個螺絲帽。對知識類員工，應該是結果導向的，以他為公司的貢獻，為上司的貢獻，為客戶的貢獻，為下屬的貢獻，而同僚的貢獻，來衡量他的價值。而不應過多管理，他做事的過程。對于知識工作者，按照德魯克的觀點，要授權，要尊重，要給他自由等等。

    但可否可以把很多知識性的工作，變成體力勞動一樣呢？把知識工作者，變成知識民工呢？

    比如IBM的銷售就是這樣做的。看起來銷售是個，很有技術含量的工作，一般人不能搞定客戶，促成交易，而總被客戶搞定，壓低了價格。IBM的項目管理，不是靠一個人，從頭到尾負責和實施，整個項目，而是把項目分解為，不同的專業(yè)小模塊。有人專門搜集客戶資料，有人專門分析客戶需求，有人專門負責與客戶面談，有人專門負責項目計劃書的制定等等。在這樣專業(yè)的分工下，每個人都集中精力，把自己的分內事做好，項目成功率自然就高了。這種工作模式，號稱是團隊協(xié)助，每個人都是可以替代的，像不像流水線？

    當然第一次做，比如說做客戶資料搜集的工作，當然需要很多技巧，那是個逐漸摸索的過程，但時間長了，比如說做了５年了，就成了體力活了。其實無論多專業(yè)的工作，時間長了，就都成體力勞動了。甚至很多公司把搜集資料的工作，模塊化，表格化，按照某個套路來操作，就一定不會出錯。這就是在把知識工作者，體力化了。

    不過ＩＢＭ的做法，聽起來有道理，做起來很難。難就難在后面的系統(tǒng)上，你有什么方法來把銷售人員的工作分工？你怎么界定和考核，各種銷售分工作的績效？你怎么監(jiān)控整個過程中，銷售的專業(yè)性？很多企業(yè)控制不了過程，只好看結果。把客戶丟給某個銷售人員，讓他帶領隊伍，全面負責，告訴他，要是搞不定，就別回來了，不擇手段也要搞定。從結果來考核，作為管理層，當然容易很多。

    在銷售中，基層銷售代表的工作，顯然特別類似體力工作，每天都拜訪同類的客戶，說同類的話，處理同類的問題。如果公司的管理到位，完全可以把他的拜訪工作，標準化，流程化，表格化。然后把銷售代表集中訓練，現(xiàn)場演練，直到銷售代表把公司規(guī)定的一些步驟和方法，養(yǎng)成了習慣。

    郝志強說：“從企業(yè)的管理上看，追求效率還是效果，那是個成本問題。”