“功蓋三分國(guó),名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn),遺恨失吞吳。”這是對(duì)三國(guó)名臣諸葛亮的一生的總結(jié)詩篇。諸葛亮用自己的忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神,協(xié)助劉備匡復(fù)漢室,成就蜀國(guó)霸業(yè),治理“天府之國(guó)”,他的歷史功勛是有目共睹的。然而,他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍,致使出現(xiàn)“蜀中無大將,廖化充先鋒”的無奈局面,不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死,常使英雄淚沾巾”的悲慘結(jié)局,也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。

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怎樣培養(yǎng)合格的接班人

??來源:中國(guó)起重機(jī)械網(wǎng)??作者:admin
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 “功蓋三分國(guó),名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn),遺恨失吞吳。”這是對(duì)三國(guó)名臣諸葛亮的一生的總結(jié)詩篇。諸葛亮用自己的忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神,協(xié)助劉備匡復(fù)漢室,成就蜀國(guó)霸業(yè),治理“天府之國(guó)”,他的歷史功勛是有目共睹的。然而,他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍,致使出現(xiàn)“蜀中無大將,廖化充先鋒”的無奈局面,不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死,常使英雄淚沾巾”的悲慘結(jié)局,也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。

    領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)國(guó)家的道理是相通的。從“成也孔明,敗也孔明”的歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中,我

們不難看出,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人,這是確保企業(yè)基業(yè)常青

的百年大計(jì)。難怪柳傳志深有體會(huì)地說:“以我辦聯(lián)想的體會(huì),最重要的一個(gè)啟示是,除了需要敏銳的

洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外,培養(yǎng)人才,選好接替自己的人,恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。”

    那么,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的接班人呢?

    一、制定接班人培養(yǎng)計(jì)劃

    杰克?韋爾奇說:“花十年的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(zhǎng)。”可見,企業(yè)的接班人的培養(yǎng)是

一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過程,必須高瞻遠(yuǎn)矚,提前籌劃,做好計(jì)劃。

    一般來講,接班人計(jì)劃有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)組成:

    1.確定接班需求

    根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人?需要多少接班人?應(yīng)該建立

一個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫?各個(gè)層級(jí)的接班人,比如:最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗

位接班人等,應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)、互動(dòng)的接力接班鏈條?

    在這個(gè)過程中,明確接班人的素質(zhì)要求是首要的任務(wù)。德才兼?zhèn)洚?dāng)然是接班人的重要標(biāo)準(zhǔn),不過要

進(jìn)行細(xì)化明確。比如,聯(lián)想就提出了“一匹好馬,十項(xiàng)全能”的接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn):(1)很強(qiáng)的適應(yīng)能力

;(2)很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力;(3)很強(qiáng)的總結(jié)能力;(4)很強(qiáng)的溝通能力;(5)很強(qiáng)的決策能力;(6)

正確認(rèn)識(shí)自我的能力;(7)顧全大局;(8)實(shí)事求是;(9)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),敢于面對(duì)困難;(10)勤

奮、吃苦。

    而萬科王石選接班人的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè):第一是這個(gè)人一定在公司里做過相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間,對(duì)公司很了解

;二是他有某些方面的專長(zhǎng);三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn),但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)

隊(duì)。在接受記者采訪的時(shí)候,正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職,王石對(duì)此的評(píng)價(jià)是:“我不會(huì)用空降兵

做一把手。”

    2.盤點(diǎn)人才狀況

    根據(jù)接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求,要認(rèn)真篩選、考察現(xiàn)有人才的基本狀況,比如個(gè)人簡(jiǎn)歷、業(yè)績(jī)記錄、工

作經(jīng)驗(yàn)、教育背景以及職業(yè)興趣等。在此基礎(chǔ)上制定接班人儲(chǔ)備庫。在評(píng)價(jià)人才素質(zhì)的時(shí)候,對(duì)每一個(gè)

后備人才的價(jià)值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。

卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9條:痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)

定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題,也是招GE招聘員工和決

定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才,就是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象;有

GE價(jià)值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的,GE會(huì)給他們一定時(shí)間和機(jī)會(huì),進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值觀與GE不相

一致的候選人,即使是一上任就可以帶來利潤(rùn)的老手,GE也絕對(duì)不會(huì)錄用。

    3.實(shí)施開發(fā)計(jì)劃

    接班人的培養(yǎng)與開發(fā)首先要明確內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的問題。根據(jù)我們國(guó)家的實(shí)際情況,特別是

家族企業(yè),內(nèi)部提拔培養(yǎng)已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)的基本渠道和方法。

    1993年,紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭,將初有規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊,由八個(gè)企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊

,大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來,看誰發(fā)展得好,就由這個(gè)人接班。”

在這8個(gè)人當(dāng)中,周氏家族成員占了3名。

    之后,周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的培養(yǎng)和開發(fā)。比如,他的長(zhǎng)子周海江被送到中央黨校

學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)了知識(shí),拓展了人脈;1995年5月,紅豆集團(tuán)作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的惟一

代表,應(yīng)邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國(guó)有大中型企業(yè)座談會(huì)。這次本應(yīng)由周耀庭出席

的會(huì)議上,大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個(gè)不到30歲的年輕人參加如此高等級(jí)的會(huì)議,應(yīng)該

是周耀庭看好大兒子的一個(gè)相當(dāng)明確的信號(hào)。兩年后,周海江被江蘇省委組織部選派到美國(guó)馬里蘭州立

大學(xué)學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)管理。此次赴美學(xué)習(xí)的江蘇省16名企業(yè)家中,周海江是惟一來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表。

    10年之后,周海江不負(fù)眾望,從8個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出,他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績(jī)

有目共睹,周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人順利產(chǎn)生、成長(zhǎng)、接班的基本土壤和條件,在接班人上沒有一個(gè)明確的說法

和規(guī)矩,必然造成無章可循,領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接班人,勢(shì)必影響接

班人的質(zhì)量,也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗,產(chǎn)生內(nèi)耗,甚至危機(jī)企業(yè)的命運(yùn)。

    香港傳奇家族企業(yè)李錦記,從1888年創(chuàng)立,如今已經(jīng)傳到了第四代,企業(yè)仍在健康發(fā)展,挑戰(zhàn)了家

族企業(yè)“富不過三代”宿命規(guī)律,這與李錦記的接班人制度是分不開的。

    1972年,李錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)。李文達(dá)認(rèn)為,家庭不和睦,事業(yè)就會(huì)散掉。很多家族

都是以生意為核心,結(jié)果家族出了問題,生意跟著受挫,而李錦記是以家族為核心,只把生意看成家族

的一部分。所以李文達(dá)定下規(guī)矩:第一,結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭,否則要退出董事局;第二,不能離婚

,否則也要離開董事局,股份可以保留,但不得參與任何決策。目前,李氏家族的第五代正在成長(zhǎng),李

文達(dá)特別規(guī)定,公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費(fèi)用,但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè),并在其他公司工作三

年,通過考試才能進(jìn)入公司,而且必須從基層做起。

    而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴(yán)密和系統(tǒng)。首先提前幾年擬出一個(gè)候選人名單,這個(gè)名單是保

密的,甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

這以后,公司會(huì)密切注意候選人的一切動(dòng)向,所有董事都會(huì)對(duì)候選人選進(jìn)行考察和打分。正是通過這種

方式,韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人,而這個(gè)選擇過程早在1994年時(shí)就開始了。在

GE2001年股東大會(huì)上,杰克?韋爾奇在退休前向股東們作最后一次的匯報(bào),他充滿激情地說:“GE在全球

搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才,就我而言,十年以來我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰將接任我成為公司

下一任董事長(zhǎng)。我日益堅(jiān)信這二十年來我找到的最佳主意,就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉

杰夫?伊梅爾特,擔(dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子,將把GE帶到一個(gè)我

們?cè)诮裉爝€只能夢(mèng)想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。”

    三、多管齊下,全面培養(yǎng)

    孟子說:“舜發(fā)于畎畝之中,傅說舉于版筑之間,膠鬲舉于魚鹽之中,管夷吾舉于士,孫叔敖舉于

海,百里奚舉于市。故天將降大任于是人也,必先若其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂

其所為,所以動(dòng)心忍性,曾益其所不能。”一個(gè)卓越的未來領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至

磨難,這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的煉獄過程。所以,培養(yǎng)接班人既是對(duì)接班人能力和毅力的嚴(yán)峻

考驗(yàn),也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者智慧和胸懷的嚴(yán)格檢驗(yàn)。

    1.精心設(shè)計(jì)培養(yǎng)路線

    李嘉誠(chéng)在接班人培訓(xùn)上可謂是煞費(fèi)苦心。在他的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長(zhǎng)到八九歲時(shí),李嘉

誠(chéng)就讓他們旁聽董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識(shí),他將兩個(gè)兒子都送到了美

國(guó)留學(xué)。次子李澤楷的零用錢,是他在課余兼職,通過自己的勞動(dòng)掙來的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后,李嘉

誠(chéng)并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作,而是讓他們倆去了加拿大,一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā),一個(gè)去了投資

銀行。這兄弟倆在異國(guó)他鄉(xiāng)小有成績(jī)回到香港,先后進(jìn)入李嘉誠(chéng)旗下的長(zhǎng)實(shí)、和黃,并逐漸擔(dān)任了重要

職務(wù)。長(zhǎng)子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職,而李澤楷則在和黃工作一段時(shí)間后,出

去另創(chuàng)電訊盈科,并在之后的收購(gòu)戰(zhàn)中一舉成名。

    2.分槽喂馬,各盡所能

    在經(jīng)過柳傳志長(zhǎng)期培養(yǎng)觀察之后,楊元慶和郭為分別進(jìn)入了他的接班人視野,可是這也讓柳傳志大

傷腦筋。使用其中的一個(gè)人,肯定會(huì)為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手;而“一山不容二虎”又是不

能回避的客觀事實(shí)。經(jīng)過深思熟慮之后,充滿中國(guó)人智慧的柳傳志做出了“一國(guó)兩制,分槽喂馬”的決

策,將聯(lián)想分拆為二,2001年3月,聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆<

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